Comment devenir un bon manager : On devrait apprendre ça à l'école

Teddy Dongo Corpor'Être 27/04/26 20h

Temps de lecture : 7mn

Je vais vous dire un truc qui va peut-être vous surprendre.

Il n'y a pas de recette magique pour devenir un bon manager. Pas de liste des 10 choses que font les grands managers avant 8h du matin. Pas de formation qui vous transforme en leader en un week-end.

Et c'est précisément pour ça que je fais ce métier.

Ce qu'on ne dit pas assez sur le management en France.

On a un problème sérieux avec le management dans ce pays.

Les chiffres sont là. La France fait partie des pays européens où le désengagement au travail est le plus élevé. Les burn-out explosent. Les arrêts maladie pour raisons psychologiques sont en augmentation constante. Et pourtant on continue de traiter le management comme un sujet secondaire, presque accessoire.

Parce que dans beaucoup d'entreprises françaises, manager c'est quelque chose qu'on fait en plus. En plus de son vrai travail. En plus de ses objectifs. En plus de ses projets.

On donne le titre à quelqu'un parce qu'il était bon à son poste. On lui colle des gens sous sa responsabilité. Et on lui demande de continuer à produire comme avant tout en gérant des humains.

Sans formation. Sans accompagnement. Sans même lui demander si c'est ce qu'il voulait vraiment.

Et on s'étonne ensuite que ça ne fonctionne pas.

Ce n'est pas un problème individuel. C'est un problème structurel. Les entreprises n'ont pas encore vraiment intégré que manager une équipe, ça s'apprend. Que ça demande du temps, de l'espace, et des outils. Que ce n'est pas une compétence qui vient naturellement avec le titre.

Résultat : des managers épuisés, des équipes désengagées, et une santé mentale au travail qui continue de se dégrader.

Ce que j'ai cru pendant longtemps.

Quand j'ai managé pour la première fois, j'avais une vision très simple de ce que ça voulait dire.

Avoir des gens sous sa responsabilité. S'assurer qu'ils faisaient leur travail. Et si tout se passait bien, les aider à évoluer.

C'est tout. C'est ce que je croyais.

Personne ne m'avait vraiment dit que devenir un bon manager c'était avant tout apprendre à s'occuper d'êtres humains. Avec leurs ambitions, leurs doutes, leurs humeurs, leurs conflits, leurs peurs. Que ça demandait des compétences que personne n'enseigne à l'école. Que ça allait me demander de me remettre en question autant (sinon plus) que les gens que j'accompagnais.

Je l'ai appris sur le tas. Parfois dans la douleur.

Et c'est de là qu'est né Corpor'Etre.

Aujourd'hui je ne manage plus. Et ça me manque...

Aujourd'hui je dirige Corpor'Etre. Je suis cheffe d'entreprise, pas manager d'équipe.

Et paradoxalement, c'est dans ce rôle que j'ai compris le plus de choses sur le management.

Parce que j'ai eu le temps de me former, de comprendre comment je fonctionnais et de choisir les personnes avec lesquelles j'avais envie de collaborer ou pas. J'ai vu ce qui m'étais difficile à supporter et ce dont j'avais besoin pour réussir.

Parce que quand on monte une entreprise, on n'a personne au-dessus de soi pour valider, rassurer, arbitrer. On voit les profils qui nous manque et comment ils auraient pu nous aider à avancer plus vite et sans stress.

Mon objectif c'est de faire grandir Corpor'Etre. De construire quelque chose qui tienne. Et un jour de redevenir manager, avec tout ce que ce chemin m'aura appris en plus.

En attendant, j'accompagne les managers à traverser ce que j'ai traversé. Avec des outils que j'aurais aimé avoir à l'époque.

Ce que les collaborateurs attendent vraiment d'un bon manager.

J'ai passé des années à être manager, à observer, à former, à écouter. Des managers, des équipes, des dirigeants.

Et ce que j'ai compris c'est que les collaborateurs n'attendent pas un manager parfait.

Ils attendent un manager honnête. Personne ne voulait que je sois parfaite mais ils attendaient de moi que je sois juste et présente.

Quelqu'un qui dit ce qu'il pense. Qui reconnaît quand une situation est difficile. Qui adapte sa façon de communiquer plutôt que d'exiger que tout le monde s'adapte à lui. Qui sait faire la différence entre gérer un projet et prendre soin des gens qui le font.

Ce que les collaborateurs fuient, ce n'est pas l'exigence. C'est l'incohérence. Le manager qui prêche la bienveillance en réunion et qui envoie des emails secs à 22h. Celui qui dit "ma porte est toujours ouverte" et qui coupe la parole dès qu'on entre.

Ce qu'ils cherchent c'est simple : savoir à qui ils ont affaire. Et sentir que cette personne les voit vraiment.

Et quand ce n'est pas le cas, ils partent. Ou pire, ils restent mais ils décrochent silencieusement. Ce désengagement progressif qui coûte des milliards aux entreprises et que personne ne voit venir parce qu'on n'a pas pris le temps de s'occuper des gens.

Ce que ça veut dire concrètement : devenir un bon manager.

Je ne crois pas au manager parfait. Mais je crois profondément que tout manager peut progresser sur trois choses.

Mieux communiquer. Pas juste parler clairement. Comprendre que chaque personne a son propre mode de fonctionnement, sa propre façon de recevoir l'information, d'entendre une consigne, d'accepter un feedback. Et s'adapter à ça plutôt que d'attendre que les autres s'adaptent.

Mieux gérer ses émotions et son stress. Parce qu'un manager stressé qui ne le dit pas contamine toute son équipe en silence. Parce que la posture du roc imperturbable ne rassure personne. Parce que nommer ce qu'on ressent, posément, c'est du leadership, pas une faiblesse. Et parce que le bien-être du manager, ça n'est pas un luxe. C'est une condition pour que l'équipe aille bien.

Embarquer vraiment son équipe. Pas obtenir de l'obéissance. Créer les conditions pour que les gens aient envie de travailler avec vous, pas pour vous.

Ces trois choses ne s'apprennent pas dans un livre. Elles se travaillent. Dans la durée. Dans la pratique. Et idéalement avec des expériences qui bousculent vraiment qui révèlent qui on est sous pression, comment on réagit quand ça coince.

C'est pour ça que j'ai créé des escape games pédagogiques. Parce qu'en deux heures, on voit des choses qu'aucun séminaire ne révèle en deux jours.

Pourquoi je fais ça.

Parce que j'ai été cette manager qui apprenait en marchant. Qui faisait des erreurs et qui en tirait des leçons.

Parce que j'ai vu des gens compétents, sérieux, engagés, se retrouver en difficulté dans un poste de manager simplement parce que personne ne les avait vraiment préparés à s'occuper d'autres humains.

Parce que je suis convaincue que tant qu'on traitera le management comme une tâche en plus du vrai boulot, les burn-out continueront, le désengagement continuera, et les gens continueront de quitter leur manager bien plus souvent que leur entreprise.

Le management humain (celui qui fait vraiment la différence dans une équipe) ça s'apprend. Ça se développe. Et ça mérite qu'on y consacre du temps et de l'énergie.

Et comme j'ai jouer, je vous propose un jeu pour finir.

Attention, immersion ! Vous entrez dans une zone de turbulences managériales. Chaque clic est une décision qui impacte votre équipe en temps réel.

Votre mission : stabiliser le climat avant que la jauge ne tombe dans le rouge. Prêt pour l'expérience ?

Moi c'est Teddy. Et c'est exactement ce que je vous propose de faire ensemble.

C'est quoi un bon manager pour vous? Qu'est ce qui est le pklus important quand vous travaillez avec une personne ?

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